تحقیق درباره توانمندسازی کارکنان

دانلود پایان نامه

م برای موفقیت برنامه های توانمندسازی را فراهم می آورند و می توان گفت که بدون وجود آنها توانمندسازی کارکنان تقریباً غیر ممکن خواهد بود این پیش نیازها عبارتند از:
الف ) ویژگی های حرفه ای : ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت می باشد.

این ویژگی ها را می توان به شرح زیر برشمرد :
1. آموزش : آموزش بدین جهت ضروری است که افراد را قادر می سازد به نوعی دانش و شناخت کلی دست یافته تا به عنوان عضوی از یک تیم در تغییر سیستم ، فعالانه ایفای نقش نمایند .
این نوع آموزش شامل فنون رهبری ، مهارت های حل مشکل ، ارتباطات و آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش های تیمی می باشد .

2. ارشاد : ارشاد ، اشاره به راهنمایی هایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه انتقال می دهند تا موجبات آموزش و رشد آنان را فراهم نمایند و سودمندترین رفتارهای افراد با تجربه ، رفتارهایی هستند که توان بالقوه افراد را شناسایی ، به الگوسازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصت ها کمک و بر احساس عزت نفس و اطمینان آنان بیفزایند .
3. تعلق حرفه ای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و وظیفه سازمان است با اجرای برنامه های مناسب در اعضای خود ، تعلق حرفه ای ایجاد نماید. تعلق حرفه ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می آورد.
4 . شبکه سازی : شبکه ها تجلی ارتباطات درون سازمانی تلقی می گردند نه سلسله مراتب درون سازمانی. شبکه های واقعی شبکه هایی هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می گیرند. شبکه های درون سازمانی پنجره هایی را می گشایند بدون آنکه لطمه ای به احساس عضویت افراد وارد شود. بنابراین شبکه ها پیامد ناخواسته اما مفید سازمان های رسمی هستند . آنها می توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخورد در بین افراد شده و بر عزت نفس آنها بیافزایند ( محمدی ، 1381 : 164 ).
ب ) محیط کاری : محیط کاری افراد بر توانمندسازی آنها مؤثر است . انجام وظیفه کارکنان در خلاء صورت نمی گیرد . کارکنان به محیطی نیاز دارند که توانمندسازی را تشویق کند. آنان به توانمندی نایل نخواهند شد مگر آنکه نیازهای اساسی شان در محیط کار ارضاء شود و فرهنگ حاکم بر سازمان به ارزشهایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کارگروهی و ریسک پذیری بها دهد ( همان منبع : 165 ).
تحقق سازمان توانمند، نیازمند وجود یک فرهنگ سازمانی حامی توانمندسازی می باشد.
در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز، برقراری اجماع ، سبک های دموکراتیک ، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان، مورد ترغیب و تشویق قرار می گیرد و بر روی مسائلی چون تیم سازی و جریان آزاد و تبادل اطلاعات به صورت های عمودی ، افقی و مورب ، تأکید می شود ( فرهنگی ، 1382 : 120 ) . همچنین در یک محیط کاری پویا ، اطلاعات کافی و منابع لازم جهت انجام موفقیت آمیز کارها باید فراهم گردد.
( کان، 2006 : 1، به نقل از سودمند و نصری زاده گروی ، 1386).
ج ) سبک رهبری: سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهند بود. به زعم آنها توانمندسازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفر که به هیچ وجه منطقی نیست. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هرچه بیشتر زیردستان گام برمی دارند، مدیران توانمندسازی به عنوان یک هادی ، مباشر ، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند (محمدی، 1381:165) به عبارت دیگر می توان گفت فردی که مسئول بهبود عملکرد و مهارت های فردی اعضای گروه است، فراهم کننده محیطی برای بهبود عملکرد تیمی ( گروهی ) است که یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمندی محسوب می گردد.

عوامل مؤثربر فرایند توانمندسازی کارکنان
با توجه به پژوهش ها و مطالعات انجام شده عوامل مؤثر بر توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد :
1. مشخص بودن اهداف، مسئولیت ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیت ها و شرح وظایف خود، هدف و مأموریت سازمان و مراحل فرایندهای کاری آن آگاه باشند.
2. غنی سازی مشاغل و ارتقاء شغلی کارکنان:سازمان بایستی به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوای شغلی آنان اقدام کند. همچنین به منظور براورده کردن اصل جانشین –
پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.
3. روحیات و تعلق سازمانی : به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و در جهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه ای مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنان واگذار شده است را دارند.
4. اعتماد ، صمیمیت و صداقت : سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد .
5. تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقاء شغلی کارکنان با شایستگی آنها می تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.
6. مشارکت و کار گروهی: بکارگیری ایده ها و نظرات کارکنان در تصمیم گیری های او همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان و ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می تواند به عنوان عامل مشارکت و کار گروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمان تأثیر گذار باشد.
7. ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشنی ارتباط کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع رسانی کارکنان از امور جاری سازمان در ارتباط با حوزه کاری خود است.
8 . محیط کاری: از جمله عوامل مؤثر که کم و بیش در سازمان ها بر روی آن تأکید می شود، محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار ، ایجاد موقعیت های مناسب جهت ارتقاء شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
9 . بهینه سازی فرا یندها و روش های کاری : شفاف و مشخص بودن گزارش کار و اطلاعات در سازمان، مستند سازی روش های کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روش های کاری و ساده سازی امور از عوامل مؤثر در برآورده شدن بهینه سازی فرایندها و روش های کاری است.
10 . اطلاعات ، دانش و مهارت شغلی : جهت تأمین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارت های شغلی در سازمان، وجود زمینه های آموزش مؤثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد (به نقل از امیدواری و ساجدی ، 1386).

مطلب مشابه :  منابع مقاله درباره بازی های رایانه ای

موانع توانمندسازی:
– نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تأثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می کنند مهم ترین این عوامل عبارتند از:
1. ویژگی های شخصیتی مدیران
پیتربلاک در کتاب خود یادآور شده است انجام توانمندسازی بسیار دشوار است بسیاری از مدیران و
کارکنان از پذیرش توانمندسازی ناخرسندند، اما ناخرسندی آنها از پیشنهاد توانمند سازی بیشتر است. یک دلیل برای این موضوع ، نگرش های شخصیتی مدیران است که در این زمینه مطالعات متعددی در خصوص دلایل عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان خود انجام گرفته است ( وتن و کمرون ، 1998) .دلایل مطالعات مزبور می توانند در سه مقوله کلی سازمان یابند:
الف ) نگرش مدیران در مورد کارکنان: مدیرانی که از توانمند ساختن کارکنان مربوطه خودداری می‌کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر از تبحر کافی برخوردار نیستند و علاقمند به پذیرش مسئولیت بیشتری نمی باشند . برای آموزش به وقت بیشتری نیاز دارند، یا نمی باید درگیرکارها یا مسئولیت هایی بشوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می دهد. آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندسازی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان. استدلال این است: من علاقه مندم که افرادم را توانمند سازم اما آنانند که مسئولیت نمی پذیرند.
ب ) احساس تضعیف امنیت شخصی مدیران: بعضی از مدیران از آن بیمناکند که توانمندسازی کارکنان، موجب تضعیف جایگاه آنان و امتیازات مربوطه گردد. آنان به تسهیم مهارت یا اسرار تجارت خود از ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش بی میل هستند در برابر ابهام، گونه ای نابردباری دارند که آنان را بدین جهت می کشاند که شخصاً باید همه جزئیات را درباره طرح هایی که به آنها واگذار شده است، بدانند. آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا دیگران را درگیر سازند،یا از برعهده گرفتن اشتباهاتی که هزینه هایی را به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است : من به توانمند کردن دیگران علاقه مندم، اما هنگامی که این کار را می کنم، یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.

ج) تبعیت مدیران از سبک مدیریتی خودکامه: مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند، اغلب شدیداً نیازمند آنند که آنچه را در جریان است، در دست بگیرند و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند.
به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کار فرما و سست بودن کنترل، به آشفتگی، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد. آنان احساس می کنند که مدیریت مقام ارشد سازمان، امری اجتناب ناپذیر است. به علاوه، آنان اغلب از سخنرانی های هیجان انگیز، کار گروهی، نظام پیشنهادها، برنامه های غنی سازی شغل و دیگر فعالیت های مربوط به برنامه ریزی و راه اندازی، نتایج نا‌امیدکننده و کوتاه مدت می بینند. استدلال این است: من به توانمندسازی افراد علاقه مندم اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت، فقدان محدوده کاری به آشفتگی منتهی خواهد شد (وتن و کمرون ،1998).

2. عوامل ساختاری
موارد زیر را می توان در زمرۀ عوامل ساختاری قلمداد نمود:
عدم وجود یک تعریف مشخص از توانمندسازی کارکنان؛
مقاومت کارکنان در برابر تغییر به علت وجود جو تحمیلی برنامه ها و آماده ننمودن قبلی آنها؛
فقدان بینش و فرهنگ توانمندسازی در سازمان ها؛
وجود ساختارهای رسمی و دیوان سالاری افراطی در سازمان ها؛
فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان؛
فقدان نظام های سازمانی مناسب از جمله برنامه ریزی، پاداش دهی، ترفیع، آموزش، استخدام و انتصاب در جهت پشتیبانی از توانمندسازی منابع انسانی در سازمان ها؛
عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد در سازمان ها به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی منابع انسانی ( بابائی و همکاران ، 1381).

اهداف توانمند سازی کارکنان
هدف از توانمندسازی ، تسهیل دستیابی به اهداف سازمانی است . در هر صورت ، هر گونه افزایشی در قدرت، نباید منجر به افزایش تعارض بین مدیران و کارکنان گردد ( محمدی ، 1380 : 229).

هدف از توانمند سازی این است که ذی صلاح ترین کارکنان بیشترین نفوذ را در مناسب ترین شیوه ها اعمال نمایند.
هدف توانمندسازی، شرکت دادن افراد بیشتر در فرایندهای تصمیم گیری سازمان نیست. بلکه هدف بکار گرفتن افکار کارکنان به منظور یافتن شیوه های بهتر و اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن می باشد. هدف توانمندسازی، سازماندهی و توسعه تیم ها نیست، بلکه افزایش شایستگی به منظور خلق ایده های جدید و حل مشکلات از طریق تعامل و هم نیروزایی اعضای تیم است.
هدف بلند مدت توانمندسازی، بهبود مستمر در عملکرد کل سازمان و هدف کوتاه مدت آن بکارگیری تواناییهای موجود اعضای سازمان است. به عنوان یک حقیقت، توانمندسازی به طور قطع به آزادی انتخاب و عمل بیشتر منجر می شود. اما اینها اهدافی ابزاری اند و راهی برای بدست آوردن هدف حقیقی بشمار می‌رود. هدف حقیقی همیشه بهبود عملکرد است.
به طور خلاصه اهداف مشخص توانمندسازی کارکنان را می توان به شرح زیر برشمرد:
الف . دادن مسئولیت تجزیه و تحلیل مداوم مشاغل به همه کارکنان به منظور انجام و توسعه شیوه های
اثربخش در ارتباط با مشتریان وافراد ذینفع.
ب . واگذاری مسئولیت ایجاد اهداف عملکرد، راهبردهای عملکرد و سنجش عملکرد به تیم های کاری در ارتباط با مشتریان وافراد ذینفع.
ج . سهیم نمودن مجموعه کلی سازمان در تصمیمات مهم مدیریت، مانند برنامه های راهبردی توسعه، تدوین خط مشی های کارگزینی و برنامه های کاری.
د . درگیر نمودن مستقیم کارکنان در فرایندهای کاری همراه با بهبود مستمر آن فرایندها ( کنیلا ،1383: 79-41)
ه . فراهم نمودن موجبات رضایت شغلی کارکنان و کاهش اضطراب های روحی آنان ( شرلی و سواتی ، 2007 :2 ، به نقل از پاک طینت و فتحی زاده ، 1387).
و . ایجاد احساس سودمندی در اعضای سازمان از طریق شناخت و حذف شرایطی که موجبات تضعیف قدرت آنان را باعث می گردد و نیز با بهره گرفتن از اطلاعات اثربخش سازمانی و غیر سازمانی ( چریسنت ، 2007 : ، به نقل از پاک طینت و فتحی زاده ، 1387)
ز. ارتقاء مهارت ها ، روحیه تعاون و کارایی سازمان ( بنزیان ، 2007 : ، به نقل از پاک طینت و فتحی زاده ، 1387)
ت . افزایش احساس ارزشمندی کارکنان ( کان ، 2006 : ، به نقل از پاک طینت و فتحی زاده ، 1387 ).
شورت و راینهارت ( 1995) شش بعد توانمندسازی کارکنان را شناسایی کرده اند که عبارتند از : تصمیم‌گیری، رشد حرفه ای، پایگاه، خودکارآمدی، خودمختاری و تأثیرگذاری. در زیر جزئیات این شش بعد تشریح می گردد: (شورت و راینهارت ،1995: به نقل از ابطحی ،1386).

مطلب مشابه :  تحریف های شناختی

1. تصمیم گیری :
این بعد از توانمندسازی به مشارکت کارکنان در تصمیمات بحرانی آنان‌ که به طور مستقیم بر کار آنها تأثیردارد ، ارتباط دارد . در بسیاری از موارد ، به معنای مشارکت و مسئولیت داشتن در تصمیماتی که شامل بودجه ، ، برنامه ریزی کردن ، برنامه ریزی تحصیلی و دیگر حوزه هایی که نیاز به برنامه ریزی دارد می باشد. کارکنان فرصتی برای افزایش مهارت بر روی محیط کاری خود بدست می آورند ،اگرچه هنگامی که کارکنان و مدیران در فرایند تصمیم گیری وارد می شوند، باید باور پیدا کنند که مشارکت آنان واقعی است و نظرات آنان تأثیرات بسزائی بر نتایج تصمیمات دارد ( شورت و گریر ، 1989 ، به نقل از شورت ، 1994).
بندورا (1986) دریافت مهمترین چیزی را که یک مدیر می تواند برای توانمند کردن دیگران انجام دهد، این است که به آنها کمک کند تا برتری شخصی خود را در مورد برخی مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک کار، شکست دادن یک حریف و یا حل یک مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش می دهند ( وتن و کمرون ،1998).

2. تأثیرگذاری :
مؤثر بودن یا تأثیرگذاری یا به قول وتن و کمرون ( 1998) پذیرش نتیجه شخصی درجه ای است که فرد می تواند بر نتایج و پیامدهای راهبردی ، اداری ، عملیاتی شغل اثر بگذارد ( ابطحی و عابسی ، 1386).

پایان نامهاینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

این یک اعتقاد راسخ است که شخص با فعالیت های خود می تواند بر آنچه اتفاق می افتد تأثیر بگذارد. افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیت های آنان را کنترل می کند ، بلکه بر این باورند که آن موانع را می توان کنترل کرد.
آنان برخلاف احساس کنترل منفعل ( که در آن خواسته های افراد با تقاضاهای محیط همسو می شود ) احساس کنترل فعال ( که به آنان اجازه می دهد تا محیط را با خواسته های خود همسو کنند ) دارند .
افراد حرفه ای و توانمند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط ، تسلط خود را بر آنچه می بینند حفظ می کند ( وتن و کمرون ،1998).

3. پایگاه :
پایگاه به ادراکاتی که کارمند و مدیر از احترام و تحسین حرفه ای از سوی همکاران خود دارند ، اطلاق می شود . به علاوه کارمندان باور دارند که از سوی همکاران حمایت می شوند و احساس می کنند که سایرین برای دانش

دیدگاهتان را بنویسید